Kategorie: News

Projektziel

Einarbeitung in die WAN Support-Prozesse des Kunden zur Unterstützung der laufenden internationalen Carve Out, Fusions- und Übernahme-Projekte.

• Dauer: Januar 2016 bis April 2018
• Funktion: WAN Spezialist und Teilprojektleiter
• Einsatzort: Internationaler Konzern mit Hauptsitz in München, Deutschland
• Geschäftssprache: Englisch und Deutsch
• Kooperation: CompuSafe Data Systems AG, Allgeier Experts GmbH

Meilensteine

Einarbeitung in die WAN Support-Prozesse des Kunden zur Ablösung eines internen Mitarbeiter; Umsetzung der WAN-Themen von CM&A Projekten nach Kundenanforderung; Dokumentation der Projekt-Tätigkeiten in einem Intranet-Wikipedia

Eines der elementaren Bestandteile von CM&A Projekten ist die Behandlung der betroffenen LAN und WAN Infrastruktur. Bei Carve Out und Merger Projekten gilt es eine Lösung für eine logische Separierung des Netzwerks von der übrigen IT-Infrastruktur zu implementieren und diese dann an den neuen Eigentümer bzw. neu gegründete Firma/Organisation zu übergeben. Bei Übernahmen wird die IT-Infrastruktur der übernommenen Firma bestmöglich in die bestehende Infrastruktur überführt. Für alle drei Szenarien wurden WAN-Lösungen erarbeitet und im Rahmen der Projekte unter Steuerung der zuständigen Dienstleister und Spezialisten umgesetzt.

Projektziel

Identifizierung, Lokalisierung und Isolierung alter Windows XP Systeme zur Schließung von Sicherheitslücken im Kundennetzwerk. Einführung eines Asset Managements zur Erfassung der Arbeitsplatztechnik des Kunden.

• Dauer: Juli 2015 bis Dezember 2015
• Funktion: Service Manager und Projektleiter
• Einsatzort: Hilti GmbH in Kaufering, Deutschland
• Geschäftssprache: Englisch und Deutsch
• Kooperation: Cegeka Deutschland GmbH (damals noch Brain Force Software GmbH)

Meilensteine

Identifizierung und Lokalisierung alter Windows XP Systeme; Kontaktaufnahme mit den internen Ansprechpartnern und Klärung der Nutzung; Vereinbarung eines Plans zum Abbau, Austausch oder dauerhaften Isolierung des Systems; Umsetzung der vereinbarten Pläne mit den Kunden; Einführung eines Asset Management Systems auf Service Now Basis; Prozess-Einführung und Training der Support Mitarbeiter

Nach Support-Einstellung des Betriebssystems Windows XP wurden noch über 100 Rechner im Kundennetzwerk betrieben. Die Aufgabe bestand darin diese Systeme aufzuspüren und mit entsprechenden Ansprechpartnern den Abbau, Austausch oder die Isolierung des Systems innerhalb von 6 Monaten festzulegen. Die Systeme waren über sämtliche internationale Standorte der Hilti Group verteilt. Teilweise wurden die Systeme in speziell entwickelten Fertigungsstraßen und Testlabors betrieben, die nicht mit anderen Betriebssystemen kompatibel sind und ein Austausch ein Millionen-Investment bedeuten würde. Hierfür mussten Isolierungskonzepte erarbeitet und umgesetzt werden, die ein Sicherheitsrisiko eliminieren und keinen Produktionsstillstand verursachen.

Parallel dazu musste ein neues Asset Management System zur Erfassung der Arbeitsplatzinfrastruktur implementiert werden. Als Basis entschied sich der Kunde für eine Lösung von Service Now. Es wurde ein Migrationskonzept vom alten ins neue System erarbeitet und umgesetzt. Danach wurden die Support-Prozesse darauf ausgerichtet und die Mitarbeiter entsprechend geschult. 

Projektziel

Neuausrichtung des Service Managements für das SAP-Verfahren der Siemens Real Estate. Neuverhandlung des damit verbundenen Dienstleistervertrags für Betrieb und Betreuung. Prozessoptimierung entsprechend der Vorgaben von ITIL. Einführung eines neuen Tickettools.
Zusammenarbeit in einem sehr eingeschliffenen und charakterstarken Team von hocherfahrenen SAP-Spezialisten und Akademikern.

• Dauer: Juli 2014 bis März 2015
• Funktion: Senior Service Manager SAP
• Einsatzort: Internationaler Konzern mit Hauptsitz in München, Deutschland
• Geschäftssprache: Englisch und Deutsch
• Kooperation: CompuSafe Data Systems AG

Meilensteine

Einarbeitung in die Aufgaben des Senior Service Managers SAP; Vertrags Neuverhandlung des aktiven Dienstleistervertrags mit Atos; Design und Implementierung neuer Service Erbringungsprozesse; Einführung eines neuen Tickettools für die Abwicklung des Service Request und Incident Prozesses; Übergabe der Regeltätigkeiten an einen internen Nachfolger

Projekteinsatz vor Ort beim Kunden als Senior Service Manager SAP im Bereich Real Estate Management. Aufgabe war es die Tätigkeiten des, in Altersteilzeit gehenden, Service Managers zu übernehmen und nach ITIL-Vorgaben neu zu strukturieren. Dabei musste ein langjähriger Dienstleistervertrag neu verhandelt und die dazugehörigen Support Prozesse optimiert werden, um den neuen Strategieanforderungen des Kunden gerecht zu werden. Im Rahmen der Prozessänderungen wurde ein weiteres Tickettool für die Abwicklung von Service Requests und Incidents eingeführt. Alle betroffenen Mitarbeiter (ca. 40) wurden für die Nutzung des Tools geschult und betreut.
Ab Februar wurden Schritt für Schritt sämtliche Tätigkeiten an einen neuen internen Mitarbeiter übergeben.

Projektziel

Zur Aufgabe zählte die Sicherstellung des Service Managements für infrastrukturelle Anforderungen der internen Kunden (Applikationsbetrieb).
Das Service Management war hier in zwei Stufen organisiert – Rechenzentrumsbetrieb (Infrastruktur) und Applikationsbetrieb entsprechend der Geschäftsprozesse.

• Dauer: Oktober 2013 bis Juni 2014
• Funktion: Service Manager
• Einsatzort: Internationaler Konzern mit Hauptsitz in München, Deutschland
• Geschäftssprache: Englisch und Deutsch
• Kooperation: CompuSafe Data Systems AG

Meilensteine

Übernahme von ca. 60 Kundenverträgen; Sicherstellung der vertragskonformen monatlichen Leistungsverrechnung; Kundenberatung bei Neuanforderungen und Optimierung bestehender Services zur Kosteneinsparung; Projektleitung für Infrastrukturprojekte (Neuaufbau, Abbau, Tec-Refresh/Lifecycle Manangement); Optimierung des Vertrags- und Change Management Tools; Strukturierung und Moderation des Teammeetings; Entwicklung eines Management Reports zur Leistungsdarstellung

Die Position war im Service Management des Rechenzentrumsbetriebs angesiedelt. Es war eine schnelle Übernahme der Vertragstätigkeiten bedingt durch Neuorganisation im Team und den Austritt eines ext. Mitarbeiters erforderlich. Gefordert wurde ein reibungsloser Übergang der Tätigkeiten ohne Auswirkungen auf Kunden bzw. laufende Projekte.
Zum Zeitpunkt des Projektstarts wurde das Vertrags- und das Change Management Tool abgelöst. Im Rahmen der Projektbeauftragung galt es Optimierungspotentiale zu diesen beiden neuen Lösungen im Team zu analysieren und dessen Umsetzungen voranzutreiben. Dabei wurden entsprechend des klassischen Anforderungsmanagements Kosten und Nutzen ermittelt, Freigaben erwirkt, sowie die Priorisierung der Umsetzungspunkte mit der Entwicklung festgelegt. Die Projektleitung für die Infrastrukturprojekte, die sich aus den jeweiligen Verträgen ergaben, lag ebenfalls bei dem zuständigen Service Manager.

Projektziel

Prozessentwicklung und -einführung von Logistik- und Garantieabwicklungsprozessen, um den Client Support Service für einen bayerischen Automobilhersteller mit einem Serviceumfang von 120.000 internationalen Arbeitsplätzen, zu aktivieren.

• Dauer: August 2013 bis Oktober 2013
• Funktion: Projekt und Service Manager
• Einsatzort: NCR Augsburg, Deutschland
• Geschäftssprache: Englisch und Deutsch
• Kooperation: PRATHO GmbH

Meilensteine

Team-Bildung und -erweiterung; Strategiedefinition; Prozessdesign; Einführung der internationalen Logistik- und Garantieabwicklung; Aufbau eines zentralen Reparaturteams; Einführung eines ERP Systems

Von Anfang an stand das Projekt unter Zeitdruck, da die Service Transition, trotz fehlender Supportprozesse, bereits im vollen Gange war. Der Kunde, ein bayerischer Automobilhersteller, wartete bereits auf seinen Servicestart. Nach Teambildung und Erweiterung durch Beauftragung eines weiteren Beraters, wurde von uns die Strategie für die Logistik- und Garantieabwicklungsprozesse festgelegt. Die NCR Logistik Managerin übernahm die nationalen Logistik- und Garantieabwicklungsprozesse, die den Löwenanteil des Gesamtservices mit 80.000 aktiven Arbeitsplätzen ausmachten. Der zweite Berater übernahm den internationalen Anteil. Gerrit Baron war der globale Projektmanager für Logistik und Garantieabwicklung, SPoc für die Managementkommunikation und funktionale Führungskraft des Teams. Er übernahm ebenso die internationale Abstimmung und Beauftragung von Subunternehmern. Neben den Projektlieferleistungen schulte und beriet er die NCR Logistik Managerin in Sachen Mitarbeiterführung und Betriebsverantwortung.
Kurz vor Betriebsstart wurden weitere 4 externe Spezialisten beauftragt – 1 Berater zur Einführung des ERP Systems, sowie 3 Techniker für das Hardware Reparaturcenter.
Nach Servicestart wurden die Betriebstätigkeiten an die NCR Logistik Managerin übergeben. 0